Недавно получил вопрос от коллеги относительно того какие советы можно дать по борьбе с “текучкой” торговых представителей.
Филипп, добрый день,
Обращаюсь к вам как к профессионалу за советом
У нас в компании (в отличие, думаю, от JTI) серьезная текучесть в отделе Продаж, первопричину чего я вижу в качестве подбора персонала.
Мы инициировали проект, суть которого сводится к тому, что по определенному (путем тестирований, эссесментов, интервью) профилю набираются новые торговые представители.
Я нашла в интернете он-лайн игру вашей компании (Россия) для потенциальных кандидатов на торговых. Инструмент очень интересный! Есть ли у вас (Украина) какие-то интересные инструменты касающие подбора Торговых, которыми бы вы могли поделиться?
Итак, несколько мыслей относительно текучки:
На мой взгляд текучка кадров – один из самых главных KPI работе HR менеджера в коммерческой организации (на производстве ситуация другая – там я бы на первое место поставил абсентизм).
Текучка кадров – вопрос очень комплексный.
Начну с вопроса: «А текучка – это хорошо, или плохо?». Как когда! И смотря какая!
По данным всяких-разных исследований для FMCG компаний нормальной является текучка 10-20%. Ниже плохо, выше – тоже плохо. По моему мнению (никаких исследований – просто наблюдения за компаниями в которых я работал) – идеальная цифра 14%. Хотя, во времена кризиса 10-11% – отличные цифры – текучка, безусловно, должна снижаться, но не падать ниже 10%! Конечно, для других секторов бизнеса идеальными будут другие цифры – call-центры в Англии счастливы при 130% текучки.
Давайте копнем глубже – а из каких частей состоит текучка в компании? Попробую пояснить: Есть текучка на которую обращать внимания совсем не нужно – вы все равно сделать ничего не сможете. Пример: сотрудница увольняется – а причина – ее муж получил повышение, но в другой стране. Ничего сделать нельзя – обстоятельства так сложились. Се ля ви…
Поэтому для анализа я делю текучку на три части:
1. Увольнение по инициативе организации
2. Увольнение по инициативе сотрудника
3. Увольнение в «силу обстоятельств»
Всё внимание на первые два пункта! Если вы, как организация, много увольняете – у вас проблемы с наймом и … менеджерами. Давайте не говорить, что в плохом найме виноват только HR – а менеджеры здесь совсем не причем – финальное решение принимают именно они, не так ли?
А хороший менеджер и научит и расскажет и переставит на другую позицию, если там человек будет «на своем месте». Одним отбором, одним профилями, инструментами найма и т.д. и т.п. дело не решить …
Если сотрудники покидают компанию по своему желанию (пункт 2) – скорее всего дело или в заработной плате, или в возможностях для развития карьеры или … опять в менеджерах. Можно, конечно, находить менее амбициозных и более «довольных малым» торговых представителей, но такой подход, как мне кажется, «путь в никуда».
Вывод: вопрос текучки не так уж и прост – и не всегда он «упирается» в найм.
У нас в компании есть масса инструментов, которые мы используем для найма торговых представителей – многие из них стали, если можно так сказать, частью нашей культуры. Это и «симуляции», и использование такого инструмента как личностное тестирование, и интервью по компетенциям. Ничего такого, что являлось бы «супер-бомбой» в найме. Все инструменты достаточно просты и есть масса провайдеров, которые с удовольствием научат как ими пользоваться. Сложней другое – сделать так, чтобы все инструменты были правильно подобраны (!!!!), правильно использовались (!!!) и были понятны не только сотрудникам отдела персонала, но и линейным менеджерам. Часто правайдеры продают не то, что вам нужно, а то, что у них есть в наличии – не попадайтесь на эту “удочку”. Да, и конечно, инструменты найма – не панацея, некое чудодейственное лекарство, которое гаратировано принесет успех. Любое лекарство нужно правильно применять – доза, регулярность, до/после еды, а то пойдет во вред. Примерно такая же история и с наймом.
Среди торговых представителей JTI тоже есть текучка кадров, но она немного другого рода. В этой компании для торговых представителей существует масса способов продвинуться по карьерной лестнице, уйти на повышение, перейти на работу в другой отдел, если выяснится, что та работа больше по душе. Много возможностей дает корпоративный университет, где каждый сотрудник после года обучения имеет возможность получить новый опыт и полномочия, с последующим повышением.
Филипп, спасибо. Очень важно Ваше мнение как профессионала.
Материал точно в цель. Только сегодня обсуждали с коллегами вопрос текучести персонала в торговых и производственных компаниях. И что считать нормой текучести.
Для анализа я также делю на категории по инициативе сотрудника, по инициативе руководителя, по другим причинам. Затем раскладываю на категории по конкретным причинам ухода: неудовлетворенность условиями труда, получил более выгодное предложение, не устраивает график работы, отношения в коллективе и т.д. Деятельность нашей компании – торговля, в основном это прямые продажи, также есть рынок В2В. Естественно, наибольшая текучесть среди торгового персона. Далее смотрю на текучесть в динамике, сравниваю по периодам и анализирую. И порой прихожу к неутешительным выводам, о бюджетах, потраченных на обучение, о времени на адаптацию. Согласна с Вами, что вопрос текучки это не только вопрос найма, а скорее вопрос линейных менеджеров. Ведь ни для кого не секрет, что люди приходят работать в компанию, а уходят от конкретного руководителя.